Por que será que algumas pessoas conseguem executar um número bem maior de tarefas do que as demais num mesmo período de tempo?
Talvez porque assumam uma postura psicológica e sejam capazes de organizar um ambiente físico de trabalho que facilitam a execução de suas atribuições.
Por certo essas duas disposições – física e mental – contribuem enormemente para reduzir,

Os executivos e trabalhadores jamais ousariam pensar em paralisar a linha de montagem de uma indústria de 30 em 30 minutos para discutir quaisquer assuntos, por mais importantes que fossem. Quando necessárias, planejam adequadamente as reuniões, minimizando as interrupções ao fluxo normal do processo produtivo. Esses mesmos gerentes e trabalhadores, no entanto, não titubeiam em se interromperem reciprocamente quando atuam numa linha de produção de trabalho intelectual em funções administrativas de escritório.

Ora, o trabalho intelectual requer muito mais isolamento e insulação, uma tolerância mínima à interrupção para garantir padrões adequados de qualidade e produtividade. O trabalho intelectual é como o lançamento de uma espaçonave: para sair da atmosfera o foguete necessita de um volume de combustível e sofre um stress em todos os seus componentes incomensuravelmente superior a todas as demais etapas da viagem espacial. Uma vez atingida a velocidade orbital, o movimento do foguete se autopropulsiona.
O trabalho intelectual é da mesma natureza. A etapa árdua é alcançar o fluxo adequado de pensamento e reflexão. A interrupção inesperada quebra a auto-sustentação do pensamento, o que leva a um recomeçar com perda total da energia gasta na partida inicial, antes da interrupção. A energização do pensamento retorna ao ponto zero.

Ataque de todos os lados

As interrupções provêem de diferentes direções: de cima, pela chefia do executivo; de baixo, pelos seus subordinados e colaboradores; da lateral, pelos colegas de mesmo nível de autoridade e supervisão; do ambiente externo à organização, motivadas pelas mais diferentes origens.

As interrupções são desperdiçadores de tempo bastante irritantes, já que você não consegue controlar o quando e como ocorrem. É preciso, portanto, desenvolver estratégias pessoais de comportamento que minimizem as suas frustrantes inconveniências.

Quantas vezes por dia um executivo não tem a sua jornada de trabalho inteiramente desfigurada pela ocorrência de eventos que sequer constam de sua agenda e que nem mesmo fazem parte do conteúdo de suas responsabilidades? É claro que não podemos ser tão condescendentes com a invasão de nosso tempo e de nosso espaço. Precisamos aprender a dizer não. Não relutar em definir os limites de tempo e as oportunidades para as interrupções, quando não puderem ser evitadas.

Se o interlocutor perceber pela sua atitude que ainda há espaço para discutir com você um outro tema, além daquele que motivou a interrupção, ele o fará sem pestanejar, a fim de aproveitar a oportunidade no interesse exclusivo do uso do tempo dele. Não permita que tal aconteça. Diga não ao prolongamento da interrupção. Diga-o diplomaticamente, com todo o carinho e cortesia, mas o faça firmemente, explicando o porquê você não pode continuar dando atenção ao interlocutor. Explique as suas razões e o faça compreender o quão ocupado você está.

Tente interceptar as interrupções antes que elas ocorram. Se alguém entrar em sua sala e sentar-se à sua frente, é sempre muito difícil livrar-se do incômodo. Se perceber que alguém se aproxima, desloque-se em sua direção e procure caminhar para fora da sala. Esse alguém normalmente o acompanhará. Quando tiver percorrido um espaço razoável, peça desculpas, diga que precisa voltar ao trabalho, e deixe o incômodo sozinho no corredor.

Livrando-se dos inconvenientes com educação
Se desejarem uma reunião com você, avalie se não será melhor fazê-la na sala de quem o convida. Assim, você poderá sair a qualquer momento, de acordo com as suas conveniências.
Procure não manter a sua mesa muito visível. Quando você não é visto, certamente reduz a tentação dos que o interrompem só porque o vêem trabalhando.
Sem ser descortês, receba os inconvenientes de pé. De vez em quando dê uma olhada no relógio. Muitos captarão a sutil mensagem. Tenha sempre alguma coisa em cima das poucas cadeiras próximas a você – pastas, livros, relatórios. Assim, os inconvenientes não poderão sentar-se e incomodá-lo.

Havendo a interrupção indevida, combine algum código com sua secretária para lhe lembrar “daquela importante reunião com alguém”, o que “lamentavelmente” o obriga a não poder continuar conversando. Peça desculpas, e despache o incômodo.

No entanto, muitas vezes, as interrupções fazem parte de suas atribuições. É preciso que compreenda que sem elas talvez você não detivesse a função gerencial que hoje ocupa.

Não permita assim que interrupções absolutamente naturais ocorridas no seu cotidiano o perturbem. Se são importantes, admita-as como situações intrínsecas à natureza do seu trabalho. Aprenda a distinguir e a manejar as interrupções importantes, que devem ser priorizadas e normalmente acatadas, das demais, que deverão ser minimizadas de forma sistemática.

As interrupções inevitáveis são originadas por diferentes formas e pessoas – telefonemas, visitantes, clientes, concorrentes, fornecedores, personalidades. Veja, por exemplo, a situação de um caixa executivo numa agência bancária que esteja contando dinheiro. Esta é certamente uma parte significativa de suas atribuições. Se um cliente se aproxima, o caixa pode perfeitamente preferir manter o que vem fazendo, ignorando o cliente enquanto termina a tarefa. É bem provável até que o cliente não se aborreça, e o aguarde terminar o que estiver fazendo. No entanto, o caixa precisa admitir que a existência do cliente é a razão-de-ser de seu emprego. Ao dar prioridade ao cliente, mesmo que tenha que interromper o que vinha fazendo, ele reconhece que priorizar o atendimento ao cliente é a parte mais importante de seu trabalho.

Imagine uma recepcionista ensimesmada, com cara de poucos amigos ou que deteste ser interrompida quando ocupada com alguma tarefa. Ora, ninguém é obrigado a gostar de sorrir e de ser interrompido. Só que recepcionistas, por definição, são interrompidas a todo momento e precisam mostrar prazer em receber. As interrupções são da natureza de seu trabalho.

Em palestras e conferências sobre desenvolvimento gerencial, alguns expositores costumam relatar o conhecido episódio protagonizado por Jack Welch, o legendário presidente da General Electric, que dispunha de um telefone especial, instalado em seu gabinete, para uso privativo de seus agentes de compras e suprimentos. Se o comprador obtivesse alguma concessão de preço do vendedor, ele podia telefonar diretamente a Welch, através do telefone especial, para lhe dar a notícia. E era atendido pessoalmente pelo próprio presidente, que interrompia na hora o que estivesse fazendo para atender à prioridade que estabelecera para toda a organização – reduzir os preços de compra de todos os insumos do processo industrial. Jack Welch agradecia entusiasmado a redução do preço obtida, mesmo que os valores fossem, em termos absolutos, insignificantes ou meramente simbólicos. Mas fortalecia na sua organização a cultura da redução de preços e do combate ao desperdício. Logo após desligar, ele se sentava e escrevia à mão alguns agradecimentos personalizados ao agente comprador, reforçando ainda mais as palavras de apoio que lhe havia dito ao telefone. E só então voltava ao que fazia antes do telefonema.

Admitindo a importância da interrupção como base de sua ação gerencial, Welch não só se transformou numa referência de líder empresarial dos tempos presentes como disseminou por toda a organização o surgimento de outros líderes igualmente comprometidos com a mesma visão. Ele poderia ter resolvido o problema de preços elevados dos insumos de várias maneiras. Podia ter constituído um grupo de trabalho de alto nível para estudar, propor e implementar soluções. Podia ter contratado os especialistas e consultores os mais renomados em todo o mundo. Ou até podia ter atribuído aos seus mais eficazes executivos a tarefa de negociar os preços e realizar as compras. Mas ele preferiu simplesmente instalar em seu gabinete um telefone privativo, com linha direta com ele, exclusivo para todos os seus agentes de compra em todo o mundo. Welch deu à redução de preços dos insumos prioridade estratégica e mostrou pelo seu exemplo a necessidade de ser seguido por todos os demais. Podia não ter dado certo. Os resultados obtidos poderiam ter sido irrisórios, mas ele teve a ousadia de buscar por uma forma não convencional a solução de um problema organizacional e a coragem de acreditar que os seus liderados seriam capazes de responder com adequação ao desafio que ele lhes propunha.

O fato de estar ocupado não determina inevitavelmente uma atitude rígida em relação às interrupções. Há situações em que elas são bem-vindas, outras em que atendem os fatos ou pessoas prioritárias que, portanto, têm preferência e precedência; e, outras ainda, por serem inevitáveis. Não é suficiente que você esteja ocupado; as formigas sempre o estão. A questão é com o que você se ocupa. Em muitas situações, o que você deve fazer é aceitar e compreender a interrupção como inerente ao seu trabalho, mas atuar preventivamente no sentido de minimizar as desnecessárias, inadequadas ou improcedentes. E tirar partido das demais. Use sabiamente o seu tempo. Perceba que ele está sempre a seu dispor para fazer a coisa certa. Depende só de você os conceitos e as aplicações que adota do uso de seu tempo.

Programando o chefe

E quando as interrupções vierem de cima, por parte de seus superiores, o que fazer? Estas certamente são mais delicadas. Apenas por virem de onde vêm, você se sente pressionado a capitular, cedendo ao adágio – “chefe é chefe. Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

No entanto, muitas vezes você pode se antecipar às atribuições que lhe vão ser destinadas pelas chefias superiores. Se você conseguir, tente cair fora explicando à chefia o volume de trabalho que você tem, antes que uma nova atribuição lhe seja acrescentada. Se mesmo assim o seu superior tender a desperdiçar muito de seu tempo, utilize de uma abordagem sutil, mas firme, que o leve a definir com nitidez o que ele espera de você. Diga-lhe: “eu sei que sou capaz de aumentar ainda mais a minha produtividade se você me disser por antecipação o que quer que eu faça assim que tiver concluído esta tarefa”. Conduza habilmente a sua chefia à programação do uso de seu tempo, perguntando-lhe no início do expediente qual a primeira tarefa que ele deseja ser concluída por você para a manhã do dia seguinte. Talvez você o acostume a defini-la ao longo do dia.

Obtenha maior controle de sua programação insistindo, sempre que for oportuno, na definição dos prazos das tarefas que lhe são atribuídas. Se a sua chefia lhe atribuir qualquer tarefa sem definição de prazo de execução, diga-lhe – “muito bem, eu terei isto pronto para o dia tal”. Se ele não concordar, você facilmente definirá com ele um prazo negociado. Fazendo assim você provavelmente recuperará muito do respeito à sua programação de tempo.

Se a chefia lhe apresentar um novo projeto, não o deixe de lembrar daquele que você já estiver fazendo. Negocie, então, novos prazos para o projeto em execução ou por mais tempo para o novo projeto.

Não tente mudar o seu chefe. Mude as práticas que você utiliza para se relacionar com ele. Não pressuponha que você conhece os objetivos de sua chefia. Certifique-se sempre de que você está plenamente consciente do que ele está tentando realizar. Se necessário, pergunte-lhe diretamente, esclarecendo pontos ou indicando eventuais incongruências entre o pretendido e as tarefas que lhe estão sendo atribuídas. Compatibilize as suas prioridades com as de suas chefia. Identifique as características de personalidade e as preferências de seu chefe. Conheça o melhor momento e a melhor forma de submeter à apreciação dele os resultados de seu trabalho e de obter aprovação para algo que lhe interesse. Tente sempre se colocar na perspectiva de visão de seu superior para extrair dele as decisões que lhe são mais favoráveis.

Ensinando os subordinados

E as interrupções dos níveis hierárquicos subalternos, o que fazer?
O gerente precisa aprender a conviver com alguns funcionários que são verdadeiras cassandras, isto é, aqueles que só sabem lhe trazer más notícias.
O executivo precisa aprender a absorver as más notícias sem demonstrar o desejo de eliminar o mensageiro. Se os seus subordinados temem em lhe trazer dificuldades, muitas vezes por desinformação você poderá ser surpreendido por crises bem mais explosivas que poderiam ter sido erradicadas no nascedouro, se delas você tivesse conhecimento.

Mas como evitar a tendência dos subordinados de transferir os seus próprios problemas para você?

Estabeleça a cultura do “não me traga um problema sem pelo menos uma proposta de solução”. Não só você obrigará os seus subordinados a pensar, eliminando autonomamente muitos problemas que não vão sequer chegar a você, como também se beneficiará de propostas de solução que você muitas vezes adotará e que delas nem cogitaria se não lhe tivessem sido oferecidas. Encoraje sempre os seus subordinados à tomada de decisão, à iniciativa e à avaliação de situação. Crie um ambiente colaborativo, participativo e de compromisso com as soluções adotadas. Mas, antes de tudo, de respeito recíproco do uso do tempo de uns com os outros.

Lidando com os colegas

As interrupções provocadas por colegas são, talvez, as mais comuns no ambiente de escritório. Existem os “borboletas” com pretensão a abelhas, isto é, aqueles que estão sempre voando e fazendo cera. Parecem nunca ter o que fazer. Vão de um lugar para outro para bater papo, discutir os resultados do futebol, atualizar-se com as fofocas, contar a última piada. Simpáticos e falantes, mas sem qualquer compromisso com o trabalho.

Há os “políticos”, aqueles que estão sempre procurando conversar com os colegas para estabelecer boas relações de convivência, ou para tentar amaciá-los e agradá-los para que façam algo que lhes interessa.

Há os “inseguros”, que buscam conselhos e sugestões para tudo o que fazem. Estão sempre querendo saber o que você faria se estivesse no lugar deles.

Há os colegas “fofoqueiros”, aqueles que dedicam parte substancial de seu tempo trocando informações sobre a vida dos outros. Assim, talvez se sintam melhores como pessoas do que as vítimas de suas inconfidências e comentários.

Há os “heróis sofredores”, aqueles que não podem deixar de lhe dizer o quanto estão sobrecarregados, cheio de tarefas e responsabilidades, e recebendo, em contrapartida, muito pouco porque não têm o reconhecimento da alta direção, por mais que “carreguem o piano” o tempo todo.

E os colegas “hipocondríacos”? Estão sempre lhe interrompendo para falar de suas doenças, dos resultados do último exame médico, ou dos sofrimentos atrozes em virtude de uma doença incurável de um parente ou vizinho que você não conhece.

Há também os “insatisfeitos compulsivos”, aqueles que adoram falar mal da humanidade, da globalização, dos problemas econômicos, do governo e até das normas da organização, mesmo quando ele próprio tenha participado de sua formulação. Estão sempre reclamando. Vivem de mal com o mundo. Assinaram contrato de exclusividade com o mau humor.

É preciso que você identifique cada um desses personagens e aprenda a tratá-los adequadamente, minimizando as disfunções que provocam no uso de seu tempo. Para cada tipo talvez você possa estabelecer determinadas estratégias apropriadas à redução substancial das interrupções desnecessárias. Pense nisso. Você surpreenderá com as soluções criativas que passará a adotar.

Adm. Wagner Siqueira
Presidente
CRA-RJ Nº 01-02903-7